Ajantasainen informaatio

Toimitusjohtajan tehtävänä on optimoida johtamansa yhtiön operatiivinen tulos kaikissa olosuhteissa. Kyetäkseen toteuttamaan tämän tehtävän, toimitusjohtaja tarvitsee riittävän määrän ajantasaista informaatiota. Tällainen informaatio on laaja kokonaisuus, joka käsittää ainakin: perusraportoinnin, ennusteen tulevasta ja tietoa liiketoiminnan sisäisistä ja ulkoisista trendeistä. Aina tarvitaan tietoa myös johdettavan yhtiön suorituskyvystä, jotta riittävä kilpailukyky voidaan varmistaa.

Perusraportointi

Perusraportointi vertaa toteutunutta budjettiin, ennusteeseen tai johonkin muuhun asetettuun tavoitteeseen. Olen kirjoittanut tästä aiheesta aiemmin johdon raportointi artikkelissani. Lähtökohtana on se, että riittävä määrä raportteja ja informaatiota on tarkasteltavasta ajanjaksosta saatavissa.

Olen valitettavan usein törmännyt tilanteeseen, jossa tätä tietoa ei ole ollut saatavilla, vaan yhtiötä on johdettu enemmän uskomuksen kuin tiedon pohjalta. Istuin yhden valmistusta harjoittavan yhtiön johtoryhmän kokouksessa, jossa yhtiön toimitusjohtaja esitteli toimintaa. Hän kertoi, että heillä on ”ykköstuote”, josta heidät markkinoilla tunnetaan. Kysyin tuotteen kannattavuudesta, johon toimitusjohtaja vastasi, että tuote on erittäin kannattava. Pyysin tarkennusta asiaan ja toimitusjohtaja kertoi, että aivan ajantasaista tuotekohtaista kannattavuustietoa ei ole olemassa. Johtoryhmä päätti toteuttaa tuotekohtaisen kannattavuusanalyysin päätuotteille. Prosessi toteutettiin jyvittämällä myös kaikki kiinteät kulut tuotteille, jolloin saatiin lopputuloksena tuotekohtainen käyttökate analysoitavaksi. Yhtiön ”ykköstuotteen” käyttökate oli – 43 %. Tuotteen valmistus lopetettiin ja tällä toimenpiteellä yhtiön käyttökate parani 2 %. Yhdellä tuotteella oli siis dramaattinen vaikutus yhtiön kokonaiskannattavuuteen.

Kun riittävä määrä informaatiota on olemassa, tulee tämä tieto vielä kyetä riittävän tarkasti analysoimaan. Jotkut yritykset tuottavat massiivisen määrän raportteja ilman, että kukaan osaa kertoa, mitä nämä raportit tiivistettyinä tarkoittavat. Olennaista on siis olemassa olevan tiedon tiivistäminen ja analysointi. Vasta riittävän syvällisesti analysoitu tieto antaa mahdollisuuden tehdä oikeita johtopäätöksiä ja suunnitella tarvittavia toimenpiteitä.

Ennuste

Sen lisäksi, että katsotaan peruutuspeiliin, tulisi toimitusjohtajalla olla realistinen näkemys liiketoiminnan tulevaisuudesta. Tämä on ehdoton edellytys ajantasaiselle johtamiselle eli toimitusjohtajan tulee kyetä luotsaamaan yhtiötään silloin kun myötätuuli puhaltaa ja myös silloin kun laiva tulee saada luotsattua turvallisesti karikoiden ja kapeikkojen ohi.

Ennustamista pidetään haasteellisena ja vaikeana ja sitä se varmasti onkin ilman systemaattista tekemistä. Kun ennusteprosessi on kehitetty toimimaan systemaattisesti ja riittävän yksinkertaisesti, saadaan kohtuullisen pienellä vaivalla ajantasaista ja realistista näkemystä liiketoiminnan tulevaisuudesta. Ennustamista on melko laajastikin käsitelty aiemmissa artikkeleissamme: tulosennuste, myyntiennuste ja kassaennuste.

Tässä hyvänä esimerkkinä on kasvuyhtiö, jonka liikevaihto kasvaa 2 – 3 kertaiseksi vuosittain. Kasvu on niin voimakasta, että yhtiön rahat loppuvat, vaikka liiketoiminta olisi sinällään kannattavaa. Kasvu sitoo niin paljon käyttöpääomaa, että pääomahuolto vaatii oman oikea-aikaisen toimenpideohjelmansa. Jos (ja liian usein, kun) käyttöpääoman hankintaan lähdetään vasta siinä vaiheessa, kun rahat jo ovat loppu, ollaan prosessissa aivan liian myöhään liikkeellä. Tällaisella toiminnalla viestitään rahoittajille ja/tai pääomasijoittajille yhtiön suunnittelemattomasta johtamisesta.

Trendit

Trendi tarkoittaa käsitteellisesti jonkin ilmiön suuntaa. Tässä esityksessä trendillä ymmärretään yhtiön toimintakentässä ja markkinoilla olevia trendejä (ulkoiset trendit) ja myös yhtiön toimintaan ja tekemiseen (sisäiset trendit) liittyviä pidemmän aikajakson suuntia ja näissä tapahtuvia muutoksia.  Tällaisia asioita voivat olla esimerkiksi:

  • Tuotteiden ja/tai palveluiden elinkaari
  • Tuotteiden ja/tai palvelujen yksikkökustannukset
  • Muutokset eri liiketoiminta-alueiden
    • volyymissa
    • katteessa
    • osuudessa koko liiketoimintavolyymista
  • Toimialakohtaiset muutokset
  • Muutokset kulutustottumuksissa

Yrityksen johdon tulee kyetä olemaan koko ajan tuntosarvet ulkona, jotta markkinassa tapahtuviin muutoksiin kyetään reagoimaan oikea-aikaisesti. Yksi hyvä kaikkien tuntema esimerkki on Kodak, joka jätti reagoimatta valokuvausmarkkinassa tapahtuneeseen digitaalisen kuvauksen muutokseen ajoissa ja sille kävi huonosti. Yrityksellä oli omassa tuotekehitysyksikössään Steven Sasson -niminen henkilö, joka jo vuonna 1975 teki digikamerainnovaation. Yhtiön hallitus piti tätä leluna ja nauroi Sassonin ehdotukselle panostaa tämän tuotteen kehitykseen. Myöhemmin vuonna 2012 yhtiö hakeutui velkasaneeraukseen.

Oman tuotteen tai palvelun kysynnässä tapahtuvat voimakkaat muutokset ovat viimeistään merkki siitä, että jotain dramaattista on tapahtumassa. Erilaisten trendien systemaattinen seuranta ja analysointi ovat tärkeä osa ammattimaista liikkeenjohtoa.

Suorituskyky

Toimitusjohtajan tehtävänä on huolehtia hallituksen vahvistaman strategian toteuttamisesta. Samalla tulee optimoida yhtiön operatiivinen suorituskyky. Hyvä suorituskyky tarkoittaa:

  • alhaisia/kilpailukykyisiä tuotantokustannuksia
  • systemaattisia ja virheettömiä liiketoimintaprosesseja
  • edellä mainittujen tuottamaa kilpailuetua markkinoilla

Strategian toteutumisen seurantaa varten laaditaan mittareita, joilla osoitetaan tavoitteiden toteutuminen. Mittareista rakennettua kokonaisuutta kutsutaan nimellä tasapainotettu mittaristo tai Balanced Scorecard (Kaplan and Norton, 1996). Mittaritietojen keräämiseen yritykset käyttävät erilaisia työkaluja. Kehittyneimpiä järjestelmiä ovat PM (Performance Management) järjestelmät, jotka tuottaa tarvittavat tiedot ja mittaridatan. Toimiva PM-järjestelmä kerää dataa kriittisistä menestystekijöistä (Key Performance Indicators) ja tuottaa niistä laadittuja mittareita. Balanced Scorecard mallissa taloudellinen-, asiakas-, prosessi- ja henkilöstönäkökulmat on synkronoitu toimimaan tasapainoisesti ja osoittamaan yhtiön strategian toteutuminen.

Muita vaihtoehtoisia suorituskyvyn mittaamiseen ja strategian toteutumiseen laadittuja malleja ovat erilaiset laatujärjestelmät ja Lean metodi. Lean metodi keskittyy poistamaan prosesseista kaiken turhan ja nopeuttamaan läpimenoaikoja.

Tästä aihealueesta on hyvänä esimerkkinä tuotantoa harjoittava yhtiö, joka oli historiassa menestynyt oikein hienosti. Yhtiön tuotteiden elinkaari oli vuosien saatossa alkanut lähestyä loppuaan ja uutuustuotteet eivät kyenneet korvaamaan vanhojen tuotteiden volyymeja tai katteita. Kokonaisvolyymi laski, jolloin valmistuksen ”kiinteitä kustannuksia” vyörytettiin yhä enemmän yksittäisille tuotteille käyttöasteen laskiessa. Tämä romahdutti yhtiön myyntikatteen ja lopulta  myös yhtiön nettotuloksen, kunnes syvällisen tilanneanalyysiin jälkeen (jo myöhässä) aloitettiin korjaavat toimenpiteet, jotka ajan saatossa raskaiden saneeraustoimenpiteiden jälkeen lopulta korjasivat tilanteen ja yhtiö saatiin luotsattua takaisin kannattavaan liiketoimintaan.

Ydinliiketoiminta

Edellä kuvattu informaatio antaa hyvän pohjan ymmärtää ja analysoida, mikä on liiketoiminnan ydintä ja mikä osa tekemisestä kannattaa ulkoistaa. Samalla saadaan hyvä näkemys, siitä mistä syntyy eniten kilpailukykyä ja miten yhtiön resurssien käyttö saadaan parhaiten optimoitua. Olen kirjoittanut tästä aihealueesta ydinliiketoimintaa kuvaavassa kirjoituksessani. Optimaalisin ja parhaan tuloksen tuottava liiketoimintamalli keskittää yhtiön sisäisen tekemisen asioihin ja alueisiin, jotka tuottavat yhtiölle eniten kilpailukykyä.

Esimerkki tästä on kasvuyritys, joka määritelmän mukaisesti moninkertaistaa liikevaihtonsa säännöllisesti. Yrittäjien/omistajien/innovaattoreiden aika/ajankäyttö on se niukkuustekijä, joka vaatii jatkuvaa fokusointia yhtiön tekemisessä. Tätä niukkaa resurssia kannattaa focusoida vain kaikkein tärkeimpien ydintehtävien hoitoon.

Yhteenveto

Kun toimitusjohtajalla on käytössään edellä kuvatun mukainen informaatio, hänellä on riittävät työkalut tarvittavien päätösten tekemiseksi. Tämä informaatio on samalla hyvä pohja  hallitustyöskentelyyn ja sidosryhmäraportointiin. Revise Oy on erikoistunut ammattimaisten johtamistyökalujen rakentamiseen. Ole yhteydessä, niin katsotaan, miten voisimme olla avuksi.